風險管理的績效：韌性

說不出績效的風險管理，就像突顯不出機會的永續報告書或TCFD報告書，最終都會變成沈沒成本。

前言

永續報告書常見的風險呈現方式

現行企業永續報告書揭露風險的方式極有彈性，以幾乎每一份永續報告書都會繪製的風險矩陣為例，風險矩陣的2個評估維度就有至少3種以上的呈現方式，一部份企業採用機率和衝擊，一部份企業採用時間軸和衝擊，更有一部份企業只進行衝擊評估，包含對企業利害關係人與對外部的環境/社會的重要性，這些表達方式都在說明TCFD策略階段的衝擊評估和風險辨識的結果。

若不特別深入個別企業的營運型態與風險管理等細節，這些呈現方式不存在對或錯的問題，只有適合程度的問題。這個差異同時也會反映在企業的韌性呈現方式，因為某些企業的營運型態確實可以做到也重視機率的評估，符合傳統的風險管理評估方式；某些企業的營運型態則無法做到或不需要特別評估機率，因為風險發生的機率並不是影響企業營運的主要因素。

風險矩陣也存在應用上的侷限性，某種程度上限制了企業的風險管理機制與績效評估方式，至少，TCFD策略的衝擊評估完成後，需要進入落實TCFD風險管理的階段；至少，風險矩陣表達不出【韌性】這個人盡皆知的概念。

企業韌性評鑑的願景

這個網站成立3年多，針對風險管理實務和TCFD實體風險進行一定程度的分享與討論，同時籌備中的【世界永續韌性學會】未來將要針對企業永續報告書的韌性資訊建立評比制度，相信大部份人對於如何將韌性的概念呈現在永續報告書中突顯企業機會都還一頭霧水，當前這個時間點也改變不了企業2024年度的永續報告書內容，不如就輕鬆討論。

韌性是TCFD定義的機會，評鑑企業韌性的目的是希望未來可以用正向的角度看待企業永續報告書的揭露方式，以客觀、可公開檢視的角度判斷企業面對風險的掌控程度、確保營運持續的能力、鼓勵企業以最經濟、有效的方式落實風險管理。

韌性與風險管理

進入正題之前，簡短釐清韌性與風險管理之間的關係。

韌性 = 風險管理的績效

過去我們並不會刻意使用韌性這個詞，韌性是這幾年在極端氣候災害和疫災頻繁發生之後才被廣泛強調，描述的場景多半是在避無可避的風險或災害面前仍能維持原有機制的能力。而它彷彿是一個萬靈丹，任何風險只要提到韌性似乎就能獲得改善，或至少說明了某些成果落實了風險管理。

傳統風險管理實務有一些韌性的近義詞，包括穩定度、可靠度、壓力測試等，都是為了說明某個事物的安全程度或極限強度；同時，也有一些反義詞，包括暴露、脆弱度等，用來突顯危險程度。無論是上述的哪一種，出處大多用在工程或工業技術領域，因為在安全、品質、甚至是製造業六個標準差的極致追求下，產品風險和極限狀態的確認攸關企業的利潤。很明確地說，若將企業風險管理能力反映在財務、研發、生產、市場等各方面，當它落實促使風險不存在或降至極低，企業就可以穩定經營和盈利。

其實透過企業的年報與財報就能確認企業穩定經營和盈利，為何企業還需要寫永續報告書？答案很簡單：有更多複雜的風險納入企業責任，傳統的定義已然不夠，在這個模糊地帶之間，TCFD和企業治理定義韌性是機會，重新定義與解析【韌性】和突顯風險管理的【績效】就有其價值。

韌性定義須符合管理目的

既然TCFD定義【韌性】的基礎是針對企業的氣候相關財務揭露，定義與解析【韌性】的出發點自然是從企業治理的角度出發，這件事情與過去的用詞習慣非常不同，尤其是把過去對製程、產品、資訊作業系統的概念(穩定度、可靠度、壓力測試、暴露、脆弱度等)與ISO 31000 風險管理結合應用在公司治理的議題上，論點、解釋方式不同比比皆是，容易受到挑戰之處往往是名詞適用的廣度與深度，因為企業治理的複雜度不低於製程和資訊作業系統，更何況是面對具有更高度不確定性的真實世界，而非單純的工廠作業環境或資訊作業系統架構裡。

想要定義公司治理或是氣候風險管理的韌性，必須在名詞及其涵義上更接近企業(或國家)的【管理目的】，才能真正滿足永續報告書中使用【韌性】這個詞的最終目的，然而，為了完整解釋企業治理的複雜度和真實世界的不確定性，就有必要從最基礎的管理單位【設施】出發，將核心問題具體化以釐清符合管理目的的韌性型態，再向上解決更為複雜的【系統】性問題，從而涵蓋整個企業的風險管理課題，最終就能鉅細靡遺地應用在企業不同層次的風險管理課題。

【設施層級】與【系統層級】的說明請參考本網站的一系列文章。

• TCFD實體風險韌性量化指標—設施層級
• TCFD實體風險管理與品質管理架構—設施層級 IV
• 韌性 V.S. 不安全 — TCFD實體風險管理的沉沒成本與機會
• TCFD實體風險的機會 V.S. 安全程度

區分設施與系統不僅符合企業營運的常態，也在處理風險管理的議題上存在差異性，最終描述風險與韌性的方向與方式截然不同，基於此，筆者建議並列舉韌性的呈現型態如下圖所示。

設施層級的韌性

定義設施

營運持續管理(Business Continuity Managemet, BCM)是企業既有的課題，著眼點在於風險發生時能確保營運持續(或營運不中斷)，由此對於必須納入風險管理的設施有明確定義標準：

• 權責統一：管理的部門或主管對風險管理的績效負責，落實成效追蹤與稽核。
• 地理、氣候條件一致：個別設施面對明確的氣候風險情境，不是憑空想像。
• 不可或缺的功能業務：設施營運中斷對企業的衝擊度高，必須納入管理。

韌性類型與描述範例

以設施營運不中斷為風險管理的基礎，符合所有企業的管理目的，尤其是企業營運活動集中在少量設施的經營型態。筆者基於過去從事【關鍵基礎設施安全防護】的法規、理論、方法上，定義針對設施層級的幾個核心的韌性指標，包含：

• 機率：透過企業設施的管理手段降低營運中斷的機率。
  • 管理目的：減少風險發生。
  • 描述範例
    • 參考地震潛勢圖、土壤液化評估報告，企業新建廠房時，採用耐震等級6級以上結構設計，並選址於遠離斷層帶的區域，降低因地震造成結構受損與營運中斷的機率。
    • 資料中心設立於地勢高於週邊道路的區域，並採用主機架高80cm，另安裝自動抽水與擋水閘門系統，降低因颱風或午後雷陣雨造成淹水中斷服務的機率。
    • 關鍵製程設備（如大型鍋爐、空壓機、冷卻系統）每月執行一次預防性維修與振動檢測，搭配每半年進行超音波與熱顯像檢測，以提早發現零件疲勞與異常點，減少突發故障可能性。
    • 每日早會執行「工具箱會議」，強調高溫(高於36℃)、低溫(低於10℃)與空污風險，搭配穿戴指引（如防曬衣、透氣帽、口罩）與調整作業時間(如避開12:00–15:00)，降低因環境因素造成工安事件與人員服務中斷的機率。
• 中斷歷時：企業設施在不安全情境下，不採取任何作為仍能保持營運持續的時間。
  • 管理目的：確認風險即將發生，仍然能維持營運一段時間。
  • 描述範例
    • 工廠所在區域進入乾旱期(連續OO日未降雨/上游水庫水位高度未達OO公尺)，考量每日作業用水量，估計OO日內仍能正常作業。
    • 國際上游供應鏈發生戰爭或災害，造成生產原料未來OO天無法送達，考量庫存量與每日消耗量，估計OO日內仍能正常作業。
    • 納莉颱風/凱米颱風期間，OO地區實際累積降雨量(OOml/hr)，OO小時後降雨停止仍維持營運持續。相同降雨情境若再發生，可確保OO小時內營運持續。
• 防護增時：企業設施在不安全情境下，採取風險處置手段而延長營運持續的時間。
  • 管理目的：即時採取應變而延長營運持續一段時間。
  • 描述範例
    • 電力發生中斷時，透過UPS及柴油發電機(庫存柴油OOml)發電/大陽能儲電裝備，OO分鐘/OO小時內仍可維持營運持續。
    • 納莉颱風/凱米颱風期間，OO地區實際累積降雨量(OOml/hr)，OO小時後營運因此中斷，期間(OO小時)最大淹水高度為OOcm，根據此經驗建置OOcm擋水匣門。相同降雨情境若再發生，可確保額外增加至少O小時營運持續。
    • 某年度熱浪期間，OO地區連續三日高溫超過 38°C，廠房空調系統於第2日下午14時過載，導致部分自動化設備過熱警示。依據此經驗，增設冷卻備援機組並調整空調分區負載調度流程，相同高溫情境再發生時，可延後設備過熱至少 6 小時，爭取排班調整與作業遷移時間。
• 外援需時，若企業設施透過外援的協助可以重新回到安全情境，外援抵達需要的時間。
  • 管理目的：透過誰的協助可以消除風險。
  • 描述範例
    • OO年冬季，OO工業區因水庫蓄水率跌破10%，每日限水時數擴大，導致廠區日常製程無法持續。企業啟動「緊急供水協議」，由鄰近水源較充足的XX地區以水車方式供應，每日可調度50噸水，外援從通報到水車抵達約需4小時，供應期間可支撐至少兩條生產線臨時營運不中斷。
    • OO年梅雨季期間，因地面坍方導致OO廠區停電，企業通報台電後約於事故後2小時抵達搶修，並於4小時內恢復基本供電。根據此經驗，企業與台電簽署「優先供電協議」，預期未來類似情境可縮短外援抵達時間至 1小時，有效爭取營運不中斷的時程。
    • 某次高溫施工造成現場員工中暑失能，企業通報合作醫療院所與職業衛生師，30分鐘內抵達現場，並協助後續危害因子調查與人員復工判斷。企業建置「高風險作業專業支援平台」，確保突發狀況有專責醫護/安全人員快速支援。
    • OO年OO颱風造成主要通勤道路落石阻斷，影響員工出勤。企業透過地方政府緊急協調清障單位，2小時內完成現場清理，恢復員工進出。
    • OO年OO地區廠區部分員工因地震停電導致通勤困難，造成產線人力短缺。企業立即啟動異地支援機制，距離約50公里的B廠4小時內調度10名熟練操作人員抵達支援主廠生產線，維持關鍵時段營運不中斷。
• 回復需時：企業設施發生營運中斷，重新回到正常運作所需的時間。
  • 管理目的：透過誰的協助或什麼應變方式可以最快恢復營運。
  • 描述範例
    • ERP系統因資料庫損壞中斷服務，企業立即切換至異地雲端備援系統，並啟用前一日自動備份資料，於中斷後1小時內恢復90%以上功能，隨後可恢復出貨與財務作業。
    • OO年某廠區電盤起火導致部分設備損毀，火警控制後，企業於3小時內啟用B棟備援產線並調派人員轉移作業，翌日完成主要出貨目標。
    • 2024年4月2日地震發生前，中央氣象署發布震前預警8秒，透過BCP立即觸發電梯停止、機台自動降速、危險物質緊急封存等程序，緊急避難後回歸工作崗位。此預警與主動反應使營運不中斷時間延長至少 3 小時，災後機具檢查的時間。
    • 2024年凱米颱風造成OO地區連續強降雨，廠區外圍積水深達40公分，並於部分地下管線與倉庫進水，導致生產中斷。企業於淹水退去後，立即啟動「災後清理與復原程序」，動員50人進行環境消毒、設備檢查與庫存盤點作業。於第3日完成基本區域排水與電力檢修；第5日恢復80%以上的產線運作；第7日全面恢復營運與對外出貨。

綜上所述，管理目的都為了確保一件事：企業營運持續，同時也是確保企業盈利的基本要件之一。事實上，為了達成營運持續這個目的，必須克服諸多風險管理的議題，也就涉及許多SASB建議的其他指標，例如環境風險曝露、結構物完整性與安全等。

相關補充

企業基於過去經驗說明韌性相對容易，在此雖然簡單介紹韌性呈現型態，但一些先決要件存在才能達成這樣的論述：

• 滿足三項定義的設施都應該獨立運作與執行ISO 31000架構下的風險管理流程，因為每一個設施的營運作業(Activities)內容、支持營運持續的要素(人、機、料、水、電)、所處位置的地理條件不同。
• 企業個別設施是否納入永續報告書的揭露範疇，取決於該設施對企業的重要性，也就是對企業越重要的設施(企業總部、工廠、物流中心、資料中心等)，越應該說明前述5個種類的韌性，以避免這些重要設施營運中斷對企業造成的嚴重影響。
• 決定設施韌性的先決要件是情境，其次是弱環，而弱環決定設施韌性的評估結果。若以大家共同的COVID19經驗為例，若把人比擬為設施進行韌性評估：
  • 情境：COVID19肆虐期間(處於不安全的狀態)，危害來源是病毒口沫傳染。
  • 弱環：病毒攻擊對象是呼吸系統。(強化身體其他機能較無意義)
  • 韌性：每個人的呼吸系統抵抗力決定症狀發作時間長短、康復時間長短。
  • 強化韌性：施打COVID-19疫苗，強化呼吸系統免疫力，降低染疫機率。
  • 韌性不足的影響(衝擊)：個人工作中斷，自己須請病假扣薪資，對任職的企業/部門/同事受到影響。

本質上，韌性的觀念是通用的，無論是個人或企業設施，只要滿足三項基本定義的管理單位或實體，大多能適用這樣的觀念。究其根源，風險管理架構本質上通用於大部份管理議題，只不過在TCFD的架構下，風險的危害來源是極端氣候，討論企業韌性的情境則是氣候條件或災害現象。

企業/系統層級的韌性

企業與系統複雜度

隨著企業經營的規模擴大，擁有超過1個以上的設施時，會在企業內部形成一個系統；或是企業營運所需的資源必須透過外部的企業或組織提供，依賴資源的供應鏈系統，此時風險管理與韌性的呈現方式將有所轉變，系統層級與設施層級相比，最顯著的差別是更加重視衝擊評估，同時在企業管理上更強調機制的建立與控管，一方面建立緩衝(Buffer) 避免無法掌握的風險造成衝擊，另一方面降低對企業的衝擊程度。

總體而言，企業在系統層級統籌多個設施的風險管理資源，雖然會因為規模擴大造成的風險暴露程度增加，因此很難往風險不發生的方向論述，取而代之的優勢，則在風險管理上有更多方式可以處置與分散風險。

在韌性的表達方式上，由於系統層級是設施的延伸，因此很多時候系統層級的韌性表達方式也與時間有關，其次結合更多的風險處置手段，包含迴避、轉嫁、減輕等，因此在整個系統功能不中斷或企業收益大於損失的前提下，有更多可以強調韌性的彈性空間，後續筆者僅列舉常見的4種描述方向，配合國際知名的案例以利讀者理解其意涵。

韌性類型與描述範例

• 衝擊降低：在極端氣候一定會發生的前提下，迴避、轉嫁、減輕對企業整體造成的衝擊。
  • 管理目的：透過分散、轉移、保險等方式降低整體損失。
  • 描述範例
    • 日東電工(Nitto Denko)將部分生產移出高水災風險區
      • 情境背景：日東電工是日本的電子材料與膠帶大廠，原本在泰國擁有多個重要製造據點。2011年泰國大水災期間，該公司部分廠區被迫停工，造成客戶交貨延遲與高額損失。
      • 衝擊降低作法
        • 水災後，日東電工將部分關鍵製程與高價值生產線遷移至日本與越南的廠區。
        • 並建立製造據點的氣候災害風險篩選制度，以洪水、颱風、地震風險作為設廠考量標準。
        • 對仍留在泰國的廠房進行淹水防護改造(如地基升高、設置抽水系統)。
      • 管理效益
        • 降低後續類似水災對供應鏈造成的整體營運中斷衝擊。
        • 擴展越南基地，分散氣候與地緣風險，符合永續供應鏈管理要求。
        • 企業風險管理報告中明確指出：氣候事件將被納入工廠選址與資本投資決策依據。
    • 可口可樂(Coca-Cola FEMSA)運用氣候指數保險降低水資源風險
      • 情境背景：Coca-Cola FEMSA 為可口可樂在中南美洲的裝瓶商，設廠地多位於乾旱與水資源風險高的區域(如墨西哥與哥倫比亞)。由於極端乾旱日益頻繁，水資源中斷可能導致廠區無法營運，造成重大的營運與財務損失。
      • 衝擊降低做法
        • Coca-Cola FEMSA 與保險業者合作導入「氣候指數保險(Climate Index Insurance)」，以當地降雨量與水位指標為觸發條件：
        • 若某月或季節累積降雨量低於門檻，即可啟動理賠。
        • 理賠金可用於水源調度、臨時生產調整與其他風險處置作為。
      • 管理效益
        • 不論是否實際停工，只要指標發生，企業即可獲得資金支持，提前部署應變資源。
        • 減少因乾旱導致的淨收益波動。
        • 補足傳統產險無法涵蓋「營運中斷但無明顯災損」的風險盲點。
• 緩衝增加：在既有的系統機制下(如上游供應商不變)，提高供應空窗期的營運持續能力。
  • 管理目的：透過庫存管理或是明訂合約條款，確保供應不中斷。
  • 描述範例
    • Toyota「Just-in-Case」零件安全庫存制度
      • 情境背景：2011年東日本大地震與泰國大水災造成Toyota多家供應商停工，零組件缺料，導致全球汽車產線減產。雖Toyota以「精實生產(Just-in-Time, JIT）」著稱，但面對極端事件，其供應鏈彈性明顯不足。
      • 改進措施：導入「Just-in-Case (JIC）」元素
      • Toyota 雖未放棄 JIT，但針對關鍵零件與高度專用性元件(如 ECU、電池模組、車用半導體)，導入「Just-in-Case」安全庫存制度：
        • 針對高風險零件建立最少 2–6 週的庫存緩衝，依關鍵程度不同而彈性配置。
        • 建立全球零件地圖，標示每個零件對應的供應商、地理風險與恢復時間估算。
        • 要求關鍵供應商也建立備用庫存制度，並簽訂緊急調貨協議。
        • 定期演練中斷情境(如地震、水災、疫情)模擬不同節點中斷時的應對時間與調貨能力。
    • 管理效益
      • 2020–2022全球晶片荒期間，Toyota 成為少數未全面停產的車廠之一。 相較於GM、Ford、Honda等車廠減產20–40%，Toyota僅在短期內調整班表，維持大部分核心生產。
      • 2021年，Toyota 生產 1,050 萬輛車，仍居全球第一，顯示其供應緩衝策略成功發揮效用。
      • 由於不需臨時調整生產線與大規模改單，也降低了突發成本與交貨違約風險。
• 備援設施：針對可能營運中斷的設施，建立備援或設施之間的相互支援機制
  • 管理目的：降低單一設施對企業整體造成衝擊
  • 描述範例
    • ASML 分廠相互支援的備援設施策略
      • 情境背景：ASML(艾司摩爾)是全球唯一供應 EUV(極紫外光)微影設備的企業，製程高度精密、交貨期長、風險集中。為避免單點設施中斷造成全球供應鏈癱瘓，ASML建置多點備援與互補機制。
      • 改進措施：模組化製程設計
        • 各廠區可獨立生產與測試部分模組(如光學、機構、冷卻單元)，設計上可跨區整合。
        • 分廠責任互補
          • 荷蘭 Veldhoven：系統總裝、整機測試。
          • 德國 Berlin：關鍵零件加工(如鏡架、移動模組)。
          • 捷克與愛爾蘭：特定子模組製造、機構件供應。
        • 跨地應變協調機制，任一工廠遇到氣候災害，其他廠可迅速承接加工與測試任務，透過標準化生產資訊系統同步技術資料。
      • 管理效益
        • 2021年德國柏林廠洪災中斷時，捷克與荷蘭廠能迅速承接模組組裝，交期僅略延遲 4–6 週。
        • 雖短期調度增加成本，但避免因出貨失約導致的客戶賠償與長期信任損失。
        • 建立「Fab-to-Fab」平行備援架構，增加生產調度與人力部署彈性。
        • 於企業永續報告中明確揭露「營運持續計畫(BCP）」與實體氣候風險因應能力。
• 分散風險：對所需的上游資源(人、機、料、水、電)、自身設施的依賴、下游客戶的市場等，妥善維持比例或多元化。
  • 管理目的：減少特定類型氣候風險、區域地理條件、市場對企業的影響。
  • 描述範例：
    • Pfizer 疫苗全球化生產網絡。
      • 情境背景：COVID-19疫情期間，全球需求激增及供應鏈斷裂風險。
      • 做法：建立全球多點供應與製造體系
        • 上游原料多國來源
          • 關鍵 mRNA 原料與脂質奈米顆粒(LNP)原料，來自美國、歐洲多個供應商，避免對單一原廠依賴。
        • 跨洲製造據點
          • 美國：Kalamazoo(大規模填充與最終包裝)、Andover(原料生產)。
          • 比利時：Puurs 廠(歐洲市場主力供應)。
          • 德國：BioNTech 主導 mRNA 合成製程。
          • 義大利、愛爾蘭等地協助瓶裝與物流支援。
      • 全球分流配送網絡
        • 建立超低溫冷鏈物流體系(-70°C)與航空貨運合作，包括 DHL、FedEx 等，針對不同區域實行「多點集配分流」。
      • 管理效益
        • 降低營運風險 mRNA疫苗製程複雜，一旦某工廠停工(如疫情、罷工、水電問題)，其他廠仍可持續生產。
        • 提升交貨彈性 根據全球疫情熱區動態快速調度出貨來源，確保「疫苗到人」不中斷。
        • 加速授權與法規通關 分散多國生產可同步完成當地法規合規程序，提升疫苗在不同國家上市的速度。

針對企業整體的韌性部份，只要企業的營收增加，或是基於市場需求投資的研發與市場經營可以被利害相關者接受(此處尤指TCFD的資源效率、能源來源、產品/服務、市場等)，即使遭遇過重大災害或極端氣候威脅，仍能從結果確認企業的競爭力，就可以視為永續的能量，這些經由企業的年報和財報已經大致涵蓋，就不再贅述。

小結

證明韌性滿足法規更符合企業利益

回到企業為何須要撰寫永續報告書的問題上，雖必須進行風險管理，但終究不是以揭露風險為目的，而是透過更多客觀資訊強調風險管理的績效，從而向所有利害關係人強調永續的能量。而透過量化韌性的表達方式，完全符合這個目的，也符合法規要求。

設施和系統是概念上的區分，實際上每一個企業都有設施層級和系統層級的課題，程度差別而已。若以產業別區分，製造業必然更重視設施層級的韌性，畢竟生產線是命脈，但原物料的供應鏈管理也會落入系統層級；金融保險業、物流業則更多重視系統層級的韌性，有效控管風險發生時的衝擊，卻也必然有營運總部、資料中心等重要設施必須強化設施層級的韌性。

災害經歷是韌性評估的基礎情境

情境分析如果停留在想像中或推估很久之後不知道會不會發生的情境，往往是無從下手的，韌性的具體分析也就永遠無法落實，已經違背了風險管理的基本精神。實務上，任何實體或企業本身都具備一定程度的韌性，只是很多時候自己講不清楚，但只要經歷過致災型的氣候現象或情境，諸如颱風、地震、熱浪、寒害、乾旱，無論當下企業韌性是否足夠，都是很好的情境分析起點，也更清楚知道自己的弱環在何處，從而以最有效的方向強化韌性。真正積極落實風險管理且朝向永續方向前進的企業，偶發的颱風和地震更是驗證BCP和韌性的機會，掩飾或不揭露反而錯失這樣的機會。

以韌性為主的資訊表達方式，先決要件是風險存在(永續報告書提及此風險)，因此情境或背景資訊必須明確，其次是企業的管理機制或SOP可以降低風險機率或衝擊的能力或成效，上述的例子筆者只是舉例說明，實際進行風險管理的企業往往可以描述得更加明確，而只要在永續報告書中有所說明，就可以為企業呈現風險管理的努力成果或績效，直到不用考慮這個風險成為所有利害關係人的共識，這個風險也不用寫在永續報告書中。

確認了韌性僅只是落實風險管理的第一步

韌性是風險管理的一環，好處是它相對強調風險管理的成果或績效，在透過情境分析說明韌性之前，還需要說明情境、參數、假設、分析因子及主要財務影響，這些都需要透過完整的風險管理的理論與方法逐步釐清與相互佐證，這些才是考驗永續報告書撰寫者專業程度的細節。

毫無疑問，企業本身都具有韌性，有條理地展現出來是第一步，若進一步想透過環境大數據佐證以讓企業的永續報告書客觀、可信度高，每年永續報告書的成果銜接得宜，逐年強調企業韌性足以因應極端氣候，甚至，在未來幾十年氣候變遷的情境下突顯投資風險管理或韌性的報酬率，這才是寫過永續報告書的企業需要思考的，因為氣候相關風險的管理流程最終必須要整合到企業的風險管理制度中。

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