無論短期內形成的立即性風險和數以年的長期性風險，氣候造成的影響與危害情境的變化往往在一段時間內逐步遞進，企業也應具備時間序列的觀念，調整風險管理的策略，視需要逐步強化實體的韌性。
前言
許多企業112年度的永續報告書中，對於TCFD實體風險的評估仍僅止於想像，想像IPCC預測2050年全球氣候變遷情境下對企業自身的影響，甚至極少企業討論當前已經具備的韌性，著實讓人有本末倒置之感，尤其113年度許多企業已經受到0403地震和凱米颱風的影響，如果企業連當前的狀況都不清楚，明年又該如何揭露？又何談未來和永續？
當環境成為敵人
考量TCFD已經確認未來幾十年全球面臨的課題，氣候變遷將使全球居住環境逐步趨於惡劣而極端氣候情境的發生頻率也將趨於頻繁，對於未來地球暖化的預測只要趨勢不變，所有人、企業、國家就須要面臨越來越嚴峻的考驗。而人類面對氣候變遷的一系列時間歷程，或許可以用【登山過程】適度類比。
在人類活動還未大幅改變地球環境之前，大多數人類與企業都處在一個相對合宜的環境中，縱然四季變化也在可以調節與掌控的範圍內，因此人類與企業都能在最大自由程度下活動，如同只是在野外輕輕鬆鬆地踏青，須要面對的危險少且威脅小，這時候不太有人會在意何謂【韌性】，因為安全純屬理所當然！
約10多年前極端氣候現象開始頻繁發生，聯合國開始重視地球暖化問題，已經有諸多跡象表明氣候條件正在改變，南北極冰層面積減少、開始聽到聖嬰與反聖嬰現象的名詞、一些地區出現毁滅性的海嘯與地震、一部份農作物產量開始減少，這時候我們知道環境變了。就如同走進山區，風變強了、雨變急了、溼氣重了，一般而言，如果知道即將進入山區，是需要提前做好準備的，包含充足的補充水、禦寒的外套、必要的燈具、可靠的火源，同時大部份的人會衡量自己的體能是否足以在山間活動。
如今到至少未來的2050年，人類必須將極端氣候視為常態，如同攀登高海拔的山脈，除了必須有更完備的炊具、帳蓬、保暖衣物、食物與水源的分配計畫，更可能需要用到一些平常不會用到的特殊裝備如墨鏡和氧氣瓶，尤其體能不足的人基本上不建議進行高海拔的登山活動，挑戰過程中因為各種身體因素而中途下山的人比比皆是。
如果氣候持續惡化，或許進入下一個冰河期，也許就如同攀登珠穆朗瑪峰，可以存活的人與企業將寥寥無幾，只是這過於悲觀，至少TCFD與未來的TNFD的推動都帶有目的性地避免此事，而在成功逆轉地球環境之前，所有人都必須為氣候變遷與極端氣候做好準備，畢竟登山可以半途而廢，在惡劣環境下的存活則是攸關生死。
立即性與長期性風險的關聯
TCFD實體風險區分為立即性風險與長期性風險，實際上這二者之間也是基於【時序演進】與【條件劣化】而層層遞進的關係，立即性風險如果沒有妥善透過風險處置的手段加以消除，不僅會持續存在，而且會隨著時間推進衍生出更多風險，形成更加相互糾纏且錯綜複雜的長期性風險，就好像穿著薄外套直接跑去高海拔區域一樣，前一個階段沒有解決的問題就會演變成可能致命的錯誤。
想象一個從未有登山經驗的人想要直接挑戰世界高峰，就算有許多先行者的經驗可參考，也能購足充分的裝備，只要在前一個階段體能與經驗不足，就不可能挑戰下一個階段，能夠最終克服嚴峻條件的登山者，必然是透過不同階段、層層遞進的訓練方能達成，從日常郊遊、山區健走、高山縱走、露營、野外求生等過程緩緩升級難度，只要目標明確就可以提前規劃，包含持續精進體能與購置不同階段需要的裝備，因此不是不能挑戰或無法應對，重要的是：必須及早訓練與準備。
用想象力執行風險管理往往是危險的，畢竟這世上總有無數人【看著照片用想像力登上世界高峰】，真正執行時過度輕忽苛刻的環境條件、準備不足而折於半途者比比皆是，所幸企業也不是立即就要面臨IPCC預測2050年的全球環境，只要TCFD轉型風險能夠落實，可能就不會將所有人與企業逼上更為嚴峻的環境。但是有二件事非常明確：【無法解決立即性風險，未來必然面對更為嚴峻的長期性風險】；【落實當下的風險管理能力正是一種培養未來韌性的基礎訓練】。
情境、實體、韌性
關於實體風險，TCFD建議以【量化情境分析】的方式進行，其中【情境】一詞最值得玩味，因為解讀的角度與落差極大，當前的主流解釋方式是以IPCC對於全球2050年的環境預測結果以及TCCIP的預測結果做為情境，將其量化的溫度與海平面高度做為評估企業長期性風險的量化條件，而這也是當前企業面對TCFD實體風險要求最容易解套的方式，然而若僅止於此，不釐清企業的實體及其韌性，恕筆者直言，與【看著照片用想像力登上世界高峰】有何差別？
情境之所以重要，不僅只是預測未來情境會如何演變，也在於測試與釐清企業在不同階段或危害程度的情境下會有何種程度的韌性，或營收可能會因此受到什麼樣的影響，其實也是一種企業營運的壓力測試，就如同人去野外踏青、進入山區、攀登高山，很多時候海拔高度或氣溫的精準度並不重要，重點在於環境明顯出現不同層次的變化，勢必就要基於不同情境而有所準備，同時也要衡量自身的體能狀態是否適合從事嚴峻情境的活動，現實生活中，不同的人也可能受限於身體不同程度的弱點或病痛，如足底筋膜炎、腿部抽筋、腰力不濟、體力不支、高山症等，最後都會表現出耐力或韌性不足的結果，如果一定要適應更嚴苛條件的環境，重點則在於強化弱點，就有可能改善整體耐力或韌性的表現。
由此可知，情境固然重要，釐清與測量實體本身的韌性才是核心課題，二者相呼應就能確認企業或實體在TCFD實體風險考量極端氣候環境下應該呈現的資訊，而在量化情境分析的架構下，若風險存在，企業本身至少需要釐清二件事情：
- 當前的實體韌性能夠承受到什麼程度的氣候情境？ –>呼應立即性風險
- 當前的實體韌性是否足以應對未來一定會發生的氣候情境，若否，需要怎麼改善？ –>呼應長期性風險
無論上述哪一件，釐清主要危害來源、實體與其韌性，找出弱點正是所有企業評估TCFD實體風險的重中之重，而它是氣候專家在討論TCFD實體風險時的最大盲點，卻也無可厚非，因為只有企業才能清楚自己的實體與韌性。
必須一再強調的是：【企業非實體】，企業是以法人形式存在，而企業廣義的實體可能包含辦公室、廠房、營業場所、生產線、員工、原物料、水、承載與輸送電力的容器與管線等，因其真實存在現實世界，所以會受到氣候因素影響。TCFD實體風險實際上也是由此途徑真實地反應在企業營運的影響，牽一髮而動全身，只是如同人登山的例子。實體固然可能很多，卻也不是任意情境或所有實體都會直接衝擊企業營運，找出弱點才能有效管理風險，找出那些營運過程中必要的實體而又容易受到氣候影響的弱點，往往就能改善企業的整體表現，尋找弱點的方式又在於利用合適的情境確認企業實體弱環的韌性極限，一環扣著一環。
常言道：兄弟爬山各自努力，不同實體在相同的情境下也會有不同的韌性表現，尤其是大型企業可能藉由散布於不同地理位置和氣候特性的實體設施以支持或完成不同程度、不同部份的營運內容，每一個實體面臨的主要危害來源與造成營運中斷情境又可能各不相同，這就好像一群人從山腳下各自出發並相約在山上團體活動，出發前必然要確保每一個人都能到達會合點，任何耐力或韌性不足的人都有可能掉隊。如果只是在預定地點會合就各自活動，整體活動受到的影響可能不大，而若是每一個人又各自分配攜帶不同功能的設備或器材才能進行團體活動，例如一批人帶炊具而另一批人帶食材，只要缺少任何一部份都會造成到山上會合後無法如預期地煮飯與用餐，就會脫離活動原本的規劃。類似的情況，TCFD實體風險的課題也同樣會反應在企業實體營運不中斷與企業內、外部供應鏈管理的課題上，再衍生至企業總體營運或盈收。
BCP與實體韌性
一般而言，實體可以藉由企業內部研析釐清，情境可以透過氣候條件的想定與測試後確認有意義的分界點，評估實體的韌性往往才是實務上最需要花費人力與時間的部份，大部份情況只有親身經歷過氣候災害的機關、單位、人才能感同身受，對於韌性有比較清楚的認知與描述。就像常見火災或地震的逃生演練，若不曾在真實環境裡操作過，單純依靠想像所制定的災害應變計畫往往也會和真實情況落差極大，這也正是各級行政機關、學校必須經常演練災害防救的原因之一。
企業確認實體韌性的最佳切入角度應該是ISO 22301 的BCP(Business Continuity Planning)，重要的是BCP的出發點為營運不中斷，本質上與企業考量實體韌性的用意不謀而合，故而企業若針對不同實體設施已經制定BCP相關SOP並定期演練，就有機會更快速地進入具體評估韌性的階段，同時對於啟動SOP的情境設定也會有相對明確的標準，如若不然，最低限度仍應進行現地調查與一線人員訪談，才能粗略判斷實體韌性。
誠然以個別實體BCP為基礎的韌性評估只是企業TCFD實體韌性的其中一部份，在本網站更明確的界定為主動安全狀態(請參考：安全程度 V.S. TCFD實體風險與設施安全防護)，同時也已經試圖提出個別實體更明確的韌性指標(請參考：TCFD實體風險韌性量化指標—設施層級)，若涉及企業整體風險管理的需求，更必須在考量企業整體(本網站用詞為系統層級)與個別實體(本網站用詞為設施層級)以更為完整的方法架構進行整合才能一窺全貌。
系統層級與ABM
網站建立以來，筆者已經儘量避免用太過學術或理論的方式撰寫文章(早期文章的確如此)，而是以貼近解決實務問題的立場或角度撰寫，同時也儘可能避免太早向讀者說明以企業總體觀點分析TCFD實體風險的方法架構，熟悉本網站的讀者應該已經發現大部份文章都標註【設施層級】，反之，【系統層級】僅有2篇文章，主要原因在於系統層級的【量化】韌性評估必須有設施層級的數據支持才做得到，同時系統層級在企業處置風險的手段又更彈性多變，往往不是幾篇文章可以概括說明或有明確的結論。
隨著一系列文章撰寫至此，或許也該為讀者說明從企業總體觀點進行TCFD實體風險分析時所涉及的分析方法，而系統層級最適合的方法架構正是代理人基模型(Agent-based Model, ABM)，因為企業TCFD實體風險的影響是由每一個實體向上層層傳遞到企業管理層，而實體風險的觸發條件則是每一個實體各自面臨的氣候危害因子所組成的情境，企業在完整考量所有實體、氣候危害因子(情境)、與各實體具備的韌性的情況下，才能以量化評估的方式掌握企業TCFD實體風險的全貌，也才能達成可第三方驗證的終極目的。
以ABM進行量化情境分析或風險分析的文獻不少，但是否在實務具有代表性或符合企業揭露資訊的需求則又是另一回事，有興趣的讀者或企業也可以朝這個方向嘗試，只是在筆者沒有適當案例可供分享之前，本網站暫時不會以此為題撰寫文章。額外說明的是，因為筆者曾有幸在國立政治大學經濟系AI-ECON中心擔任博士後研究員，大量ABM與經濟學的知識啟蒙並獲益於陳樹衡老師，同時也感謝任職期間AIECON成員們的協助，所以現在才有能力從不同角度、層次向讀者解析面對TCFD實體風險可以採用的科學方法。
若以真正落實TCFD實體風險管理並強化企業韌性為目標，它已不僅只是ESG中的E(Environment)，也涵蓋了S(Social)的人力資源管理、供應鏈管理等，以及G(Governance)的風險管理、會計等，但討論這些可能都還太早，在分析這千絲萬縷的關係前，先把實體Agents的氣候危害情境與韌性先釐清比較務實。
結語
這次用一個靈魂拷問做結：
要求企業揭露TCFD實體風險的目的，究竟是要企業被迫曝露風險？還是鼓勵企業強化韌性呢？
若有疑問或需求可洽詢CIPService@nbhic.com。
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